Dunning-Kruger : l’effet de surconfiance des incompétents

Qu’est-ce que l’effet Dunning-Kruger ?

L’effet Dunning-Kruger est un biais cognitif qui correspond à la tendance qu’ont les personnes les moins compétentes dans un domaine donné à sur-estimer leurs compétences. Et, inversement, pour les plus compétentes à sous-estimer leurs compétences. Ceux qui en sont atteints ont donc, sans s’en rendre compte. Une illusion de supériorité en évaluant leur propre compétence au-dessus de la moyenne. Cet effet a été démontré dans les travaux de deux chercheurs du département de psychologie de la Cornell University, David Dunning et Justin Kruger, publiés en 1999. Ils ont émis l’hypothèse que :

• une personne incompétente tend à surestimer son niveau de compétence,
• une personne incompétente ne parvient pas à reconnaître la compétence de ceux qui la possèdent véritablement,
• une personne incompétente ne parvient pas à se rendre compte de son degré d’incompétence,
• si un entraînement de cette personne amène une amélioration significative de sa compétence. Elle pourra alors reconnaître et accepter ses lacunes antérieures.

Comment analyser la courbe Dunning-Kruger ?

La courbe Dunning-Kruger naît à partir des résultats des expériences portées par les psychologues américains. Sa signification : le débutant affiche une grande confiance infondée appelée “auto-surévaluation”, ainsi qu’une sous-estimation des experts.

Il gravit alors la “montagne de la stupidité” que l’on pourrait appelé aussi “la montagne de l’orgueil”. Puis, il redescend jusqu’à la “vallée de l’humilité”. Ses compétences continuent à se construire et sa confiance revient petit à petit. Mais, cette fois, elle est fondée sur une auto-évaluation réaliste de ses compétences. Il atteint alors le “plateau de la consolidation” sur lequel il va continuer de progresser dans le domaine en question.

Ce que révèle ce schéma, c’est que la personne incompétente ne reconnaît son incompétence qu’en améliorant significativement ses connaissances. Dans le monde de l’entreprise, on peut penser qu’une personne est atteinte du syndrome Dunning-Kruger si elle intègre un service et pense tout savoir mieux que ses collègues qui y travaillent depuis plusieurs années. Elle peut considérer les autres comme des incapables et ne pas comprendre l’intérêt de certains procédés. Au fur et à mesure, elle va découvrir le métier et “redescendre sur terre” ou gagner en humilité, étape fondamentale pour acquérir ensuite les compétences nécessaires.

 

Dunning-Kruger, syndrome de l’imposteur, ultracrépidarianisme : trois notions à distinguer

Dans le monde de l’entreprise, nous faisons face à des personnalités différentes et parfois désopilantes. Vous  connaissez sûrement des collègues atteints du syndrome Dunning-Kruger. Mais nul doute que vous avez aussi rencontré des collaborateurs qui se comportent de façon totalement opposée. Lorsqu’une personne n’accepte pas les félicitations de son responsable au motif qu’il s’agirait d’un travail d’équipe, qu’elle a eu de la chance, ou que la lecture du responsable est erronée. Elle est vraisemblablement atteinte du syndrome de l’imposteur. La personne est ici d’une extrême humilité. Si cela est souvent moins désagréable pour les collègues, ce syndrome peut avoir des effets très néfastes pour le salarié qui subit ce biais cognitif.

Si certains se dévalorisent sans cesse, d’autres affichent une confiance irraisonnée. C’est le cas des personnalités narcissiques que l’on peut rapprocher du syndrome Dunning-Kruger. On parle aussi d’ultracrépidarianisme. Lorsque le collaborateur traite avec une indécente assurance un sujet qu’il est très loin de maîtriser. Vous savez, ce sont ces gens qui, depuis l’apparition du coronavirus, commencent leurs phrases par “Je ne suis pas médecin, mais…”. En entreprise, ils ont une fâcheuse tendance à s’exprimer en lieu et place des véritables experts.

Quelles sont les conséquences de l’effet Dunning-Kruger en entreprise ?

La différence de perception entre son niveau de compétences et ses véritables capacités a bien sûr un impact direct sur les relations entre collaborateurs et la productivité. Dans le monde de l’entreprise, les personnes qui s’estiment plus compétentes qu’elles ne le sont en réalité peuvent être à l’origine d’effets très néfastes :

• Recrutement de candidats qui semblent très confiants mais sont en fait peu compétents
• Augmentations de salaires ou promotions de collaborateurs qui ne sont pas à la hauteur, engendrant inévitablement un sentiment d’injustice
• Dégradation de l’ambiance au sein d’une équipe ou d’un service
• Tensions et conflits pouvant engendrer du stress et nuire à l’efficacité
• Impact négatif sur le travail en groupe, les projets et la réalisation des objectifs
• Retombées préjudiciables sur les relations avec les clients et prestataires.

Comment encadrer un collaborateur atteint du syndrome Dunning-Kruger ?

Avoir intégré dans son équipe un collaborateur qui manifestement se révèle être dans la sur-estimation de ses compétences pose de nombreux problèmes. L’ambiance de travail peut s’en trouver dégradée car il vient rompre un certain équilibre et génère des tensions. Selon son rôle au sein de l’entreprise, il peut nuire à l’image de marque de la société. Ainsi que réduire la productivité en prenant un leadership non mérité et improductif. Le manager doit donc réagir pour ne pas laisser la situation se détériorer. Face à cette réalité, le manager doit non seulement apprendre à déceler l’effet Dunning-Kruger, c’est-à-dire à ne pas confondre confiance en soi et compétence, mais aussi à gérer le phénomène et prévenir ses impacts négatifs.

Toute la difficulté réside dans le fait que ce type de profil n’a pas conscience d’être incompétent. En outre, il éprouve beaucoup de mal à se remettre en question et peine à admettre les compétences de ses collègues. Aussi, le réprimander ou le contredire vertement ne serait pas productif, il trouverait cela injuste. Il convient plutôt de montrer patiemment ses carences en s’appuyant sur des données chiffrées, infaillibles. Organiser des feedbacks réguliers lui permettra également de se confronter à la réalité plus souvent, ce qui peut provoquer un changement d’attitude progressif. Si c’est le cas, il ne faut pas hésiter à encourager ses efforts.

Si cela ne suffit pas, vous pourrez l’orienter vers un organisme de formation au sein duquel il devrait acquérir des compétences. Selon l’effet Dunning-Kruger, il est alors censé reconnaître ses erreurs passées. D’autant que son incompétence peut faire l’objet d’un discours cohérent entre celui de son formateur et ceux de ses collaborateurs et de son manager. En attendant, vous pouvez lui offrir un cadre convoquant Socrate qui synthétise à merveille ce qu’est l’humilité : “Tout ce que je sais, c’est que je ne sais rien”.

5 solutions concrètes à mettre en place

 Il existe différentes façons de maîtriser l’effet Dunning-Kruger pour gérer les personnes qui surestiment leurs compétences :

• Faire des feedbacks réguliers à ses équipes et collaborateurs
• Les aider à identifier leurs lacunes en s’appuyant sur des exemples concrets, pour les mettre face à leurs manquements et les amener à se corriger
• Démontrer en quoi d’autres solutions peuvent être plus efficaces et adaptées
• Leur demander d’améliorer un point en particulier et encourager leurs progrès
• Proposer des formations ou des accompagnements pour développer leurs compétences.

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